本文原文：How to help when your team member can’t answer “What are your career goals?”
职业目标？—— 一个引起冷场的问题
作为主管的你有没有尝试问过组员关于他们的职业发展方向和目标？当时的场景是不是和下面例子很像？
你：”A哥，你做我们这行有给自己定过什么职业目标吗？“
组员A：“？？？”
你：“B姐，话说你打算如何规划未来五年的职业发展呀？”
组员B：“emmm...”
你：“CC，你想深入做哪方面的工作呀？”
组员C：“....老大，你想干嘛？....”
当被问起职业目标，如果你的组员干瞪着眼想不出答案的时候，作为主管的你应该怎么办？
这种情况其实很常见
在经营 Lighthouse （译者注：是一家职业咨询公司，不是我们熟悉的 Google Lighthouse） 时，我与公司的主管们交流过数百次，有个他们最常问的问题就是：当团队成员对自己的目标不清楚时，作为主管应该怎么办？（如果团队成员已经明确目标并准备与你沟通时，另一篇关于如何帮助团队达成目标的文章也许对你有用： How to Help Your Team Achieve Their Goals ）。
像上文中提到职业目标就冷场的情况其实很常见，并不是所有人都清楚 TA 想成为怎样的人或者 TA 的职业下一步应该怎么走。尤其是在那些刚毕业的新人中，很多人只要能找到工作就很开心了，更别提搞得清自己职业生涯应该是什么样了。
特别是像客户服务这类人员流动率高的岗位（Customer Success / Customer Support），帮助这些在职人员升职或者活水来避免员工流失是很重要的。很多人，不论其在哪个年龄段，都可能进入了“内卷化”状态。也有些人因为个人或者工作上的原因没有时间来优先思考职业目标这样的问题。
下面我们将从主管角度列举五种方法，你可以参考并用于实践中，帮助你的团队寻找到他们成长的长期目标与事业追求。这些方法旨在改善团队成员的自驱力及工作积极性，因此很值得一试，毕竟没有哪个主管不想要工作积极的员工，是吧？
五种方法帮助你的组员建立目标
一、试错法
如果你的组员不是很确定他们想要什么，但是他们有些听起来不错的想法，或者你的某个建议吸引到了他们，但他们又没好意思承认的话，那你的机会来了。
你可以试着问问看，他们最喜欢和最不喜欢做的事情。很有可能在一些工作角色中，他们可以做更多喜欢的事情，或者通过做这些事，他们能培养职业技能。你也可以为他们列举一些你手头的或者可帮忙推荐的岗位，看看有没有哪个选择能打动到他们。
在让他们尝试新角色时，与其说一开始就给他们规划好一棵完整的技能树，不如让他们先去试试水。这样如果他们在试水的过程中逐渐意识到这不是他们想要的工作，他们也有回转的余地。你应该也不愿看到他们被困在不想走的道路上吧。
这里有个最简单的办法是：你可以把他们介绍给正在该岗位就职的人。你不需要花什么时间又同时能让他们与潜在的导师配对。鼓励他们去向这些前辈们取取经：
1、这份工作最棒的地方在哪？
2、这份工作中最没意思的地方有哪些？
3、如果你想在这份工作中脱颖而出，你需要具备哪些关键技能？
在问清楚这些问题后，你的团队成员应该会比较清楚这份工作他们感不感兴趣了。你可以利用 1n1 的时间问问他们和这些前辈们交流的心得。
二、关注强项与天赋
每个人都有天赋，而你的团队成员都擅长做什么？你可以依据他们的技能和性格为他们推荐一些合适的工作。
1、他们是不是擅长与人打交道？
Yes：那么与客户接触的岗位，比如产品经理或者销售代表也许适合他们。
2、他们是不是学得快而且行动力高？
Yes：那他们应该多参与一些棘手的项目和实验。
3、他们是不是更内向些？
Yes：也许他们更适合走个人贡献者路线，进而发展成技术专家，或者担任市场战略分析岗。
4、他们是不是能注重细节而且有良好的组织力？
Yes：那么项目经理或者运营管理岗对他们来说应该会挺有意思。
对于一个管理者来说，了解你团队成员的强项是很重要的。盖洛普咨询（Gallup）有一份关于 State of the American Manager 的报告中就展示了一些惊人的数据，表明为什么关注员工的强项那么重要：
数据表明：
1、那些每天能发挥个人强项的员工，比其他人的工作积极性高 6 倍。
2、当主管更关注员工强项时，61% 的员工积极投入工作，只有 1% 的人消极怠工。
了解并展现出你团队成员的优势是需要付出努力的，但显然值得投入时间。从你的日常工作中抽身出来想一想你的团队：
他们擅长什么？
他们在哪些地方展现了潜能？
他们更有兴趣做哪些工作？
每个问题的答案都会引导你为他们提出更好的职业建议。
另外在与成员聊他们的强项时其实还有个附加的好处：员工也希望他们的努力和工作热情能被关注到。不要小看“我相信你能”和“我觉得你在这件事上会做得很好”这两句话的力量。戴尔·卡耐基不就说过嘛：“给人一个美名让他去保全。”（《人性的弱点》第四篇第七章）
三、指派一些小项目
如果第一步和第二步你都做到了，那下一步可以为成员找一些他们能参与并感兴趣的小项目。如果说这个项目就在你组里，那很简单，指派给他们；如果说这是另外团队的项目，那么尝试和那个团队的 leader 沟通下，看能不能给你的成员找些能上手的机会，比如：
1、如果你的成员对营销感兴趣，那让他们试试写篇博文，发表在你们公司的博客上。
2、如果他们对新的工程技术感兴趣，那他们可以组队参加公司的编程马拉松。
3、如果他们对产品感兴趣，那他们可以参与负责一些客诉或者用户可用性测试。
4、如果他们对销售更感兴趣，那让他们参与到与客户的续签或者产品追售项目中。
5、如果他们对管理感兴趣，那让他们尝试去带实习生或者参与新人招聘。
想要成员感受某个工作，让他们直接上手做是最有效的。只是你需要提醒他们：所有人都是从新手开始的，重点不在于他们一开始就能在这些新机会中做得多出色，而是他们是否对做这件事有足够兴趣，以致于愿意花时间精力去做得更出色。
四、考虑横向调整
有时候一些小的工作调动就能为组员带来大改变。如果想要你的组员能对工作保持兴趣和投入，有时候你可以不必老推着他们晋升，你可以在部门内部做些横向的工作调整，为他们安排一些新任务，这就足以提起他们的兴趣和干劲了。你的组员可能没考虑过还有这条路能选，但你可以为他们创造并提供这种机会。
Brian Halligan 是 HubSpot 公司的现任 CEO，他在 TED 分享过一场名为“ Inbound HR ”（“让求职者主动找你的 HR ”）的演说时就特地提到说 90 后这一代的求职者“求新若渴”，他们喜欢不断学习，相比他们的上几代人而言换工作的频率也更高：
对于大部分人来说，要每一年半就晋升一级是有些困难的（特别对于职级较高的人来说），所以如果要让这些一年半就想换些事情做做的员工持续保持对工作的兴趣和热情，为他们提供横向的工作调整可能是唯一的办法。
我有个在 HubSpot 工作了五年多的朋友就在公司内从客户支持转运营后又转去做 IT 了，所以 Halligan 大佬并不只是讲得好听，他们公司确实为员工提供了这样转组或转岗机会。所以你也可以做到为组员提供这样的选择。
五、最后一招：使用 FOMO
（译者注：FOMO：Fear of Missing Out，原指错失恐慌症，感到别人在自己不在时经历了非常有意义的事情而引发的焦虑。在这特指因感觉掉队而产生的恐慌。）
如果你上面那些方法都试过了却一无所获，依然不能帮助你的组员找到职业发展目标，那最好你就什么也别做了。等未来哪天 TA 自己想清楚要做什么了你再来重新审视 TA 的目标，在那之前就不要浪费时间了。有许多主管会投入大量时间去想办法激励一些表现不佳的员工但却因此陷入困境，其实他们本可以运用二八法则投入时间在那些表现优异的员工身上来获得更多回报。
想想这点：如果你更多地激励那些可能成为团队核心的成员，他们对整个团队的影响和输出，相比你费了老大劲终于让一些表现不佳的员工有了些许改观，前者可以为你的团队带来更多成果和收益。说到底，这是他们自己的职业生涯，无论做什么，得是自己有意愿才行。
所以针对那些没什么职业目标也没兴趣去树立的组员，你就让 FOMO（掉队危机感）的心理去刺激他们吧。当他们发现自己的大学同学都升职加薪了，身边其他朋友也有一技之长并不断成长的时候，他们可能也想奋发图强了。当他们感到同龄压力和掉队危机时，他们就会想和你聊聊他们的职业目标和真正能在工作里获得的机会了。
最后的一点：别害怕放手
有时候你组员定的职业路线可能最终会让 TA 选择离开你的团队。这种时候你作为主管还愿意继续支持 TA 确实是需要勇气的，但是这么做也是有回报的。
这里，我举个自己之前遇到的例子：那是我还在之前待过的一家公司的时候，我当时组里有个明星成员是做商务拓展和销售的。她的业绩非常棒，也因此对我们组的绩效至关重要。然而，有天她来和我说她想去做产品经理。我当时并没有让她就此打消这个念头，而是教给她一些做产品经理的技能并且介绍她认识了其他能帮助到她的人。她当时不仅学习了这些技能并因此能在今天成为一名产品经理，在下一年的工作中，她在BD与销售上的表现甚至更为出色。这一切不过是我花几美元买了些书，每个月抽出一小时指导她 PM 相关的知识技能，和几个介绍而已。（欲知故事详情可以访问：The Secret to Long Term Happiness for Your Team）
为我的前组员做这些并不只是为了在她临走前获得些短期回报。她帮助招聘了接替她工作的人并向那人美言道为我工作是件很棒的事。同时我相信未来有合作机会的话，她还会愿意与我一起共事。这些都是因为我那时是真心想要帮助她走上她选择的道路，尽管做那些事对我并没有什么好处。
如果你是在一家大公司里任职，公司的活水计划能够为这些想转岗的人提供新的去处。活水其实对大家都有好处：一方面想转岗的人能够去到 TA 想去的那个岗位；另一方面新部门也很欢迎内部员工，对 TA 的各方面都能比较了解；而对你个人来说，三十年河东三十年河西，说不定哪天你也可能想转岗呢。
多提一句，如果某个岗位正好有缺口，别强行把人往这条路上掰，这会导致这个组员迅速失去积极性。让一个人强行做 TA 不感兴趣的工作不仅对你没啥好处，而且也不能激发 TA 在这条路上提升自我走向成功。
但换种方式，你帮助组员去寻找 TA 的职业道路，那对提升他的工作积极性来说就很有用了。这个过程能让你对组员加深理解与沟通。想要成为一个好的管理者是很难的，但是像这样帮助组员去明确 TA 们的职业目标与路线，也正在帮你自己走上一条成为更好管理者的道路。